又上热搜 钟薛高一家明星公司的非意外死亡

　　陨落的必然
　　和其他新消费品牌比起来，钟薛高选择做雪糕，这是一条注定艰难的路。
　　一方面，由于行业平均冷链成本高达32%[12]，雪糕一度是区域性产品。例如上海光明、广州五羊、河南天冰、沈阳德式和中街。
　　另一方面，雪糕消费即时性强，严重依赖线下，如毛细血管般遍布街头的夫妻老婆店、便利店才是主战场。即使经过了一波品牌的集体向线上迁徙，2021年，线下依然占了80%[13]。
　　在残酷的线下战场里，钟薛高要面对的是全国性大品牌诸如伊利、蒙牛、和路雪，以及更多地方性品牌的双重绞杀。
　　例如联合利华在1992年引入“和路雪”，打算在中国布局冰淇淋业务时，大胆推行了“冰柜战略”，免费给店家提供带有和路雪logo的冰柜，还附赠一把红白相间的大阳伞。
　　作为“免费”的代价，这些店家冰柜里只能放和路雪的产品，而随着数万台冰柜投入市场，京沪两地就这样插满了和路雪的大阳伞。两年后，和路雪就抢占了18%的市场份额，到了1999年，其占有率更是高达36%[14]。
　　不甘其后的乳业大王伊利在1993年开始进军冷饮市场，靠着拳头产品“伊利苦咖啡”带动销、CCTV频频露脸，甚至赞助奥运会等大手笔的营销策略，伊利冷饮业务飞速发展，在1997年就入账了7亿元。
　　据欧睿数据，截至2022年，中国冰淇淋市场份额超过2%的单一品牌只有7个，伊利以27.7%的份额位居榜首，联合利华（和路雪）、蒙牛紧随其后，分别为11.6%、11.1%。

 

 

　　面对这样一个头部品牌拥有绝对优势、余下市场高度分散的竞争格局，在中国做一个新的冰淇淋品牌，就意味着要从巨头降下的铁幕里生生撕开一条裂缝：
　　从2020到2022年，钟薛高在上海、杭州、深圳等200多个城市挤进了40万个终端冰柜。而为了回应“混迹平价雪糕冰柜里当刺客”的吐槽，钟薛高更是花了大力气去推了十几万台专有冰柜。
　　但线下的冰柜战争是一项非常复杂的工程，它需要耗费大量的资金、人力和时间，这些都是“小品牌”钟薛高耗不起的。
　　拿和路雪来说，当它铺完6万台进口冰柜，就累计花了3.6亿元[15]；面对和路雪的“独占冰柜”条款，伊利则靠着更大力度的优惠、更下沉的渠道，以及自由支配冰柜的许诺，实现了后来居上。
　　起初钟薛高能够打进线下，一个很重要的原因是它的利润空间足够大，于店家而言，卖一根钟薛高的利润，顶得上卖一百多根小布丁[16]。靠着超过1200人的销售队伍，超800家经销商，钟薛高的线下渠道占比一度从20%提升到了如今的60-70%[17]。
　　好不容易挤进冰柜只是第一步，当小老板们进了大量钟薛高，但发现它占着位置却卖不动时，这才是更大的麻烦。
　　2023年，雪糕行业整体面临卖不动，叠加价格下滑的困境，6元以上雪糕数量比2022少了近一半[18]，就连联合利华冰淇淋业务的销量也下滑了6%。
　　线上线下双双失利，此时的钟薛高极为尴尬。最重要的是，手里没钱了，就连位于杨浦渔人码头国际中心的办公楼，也退掉了其中一层[19]。
　　当初意气风发的林盛，如今难掩焦虑：“我见了80家投资公司，听了八十声No[20]”。钟薛高此时的目标也变成了先活下来。
　　在林盛最初的那套网红品牌方法论里，品牌是可以后期补课的——“你可以先网红，然后再活得很长，好好地活下去，慢慢地你就把自己活成了品牌[21]”。
　　有过马迭尔和中街1946的成功在前，林盛对自己的操盘经验颇为自信。但他似乎忘记了，通过网络放大效应，将一个品牌从10做到100，和从0到1创建一个全新的品牌，这完全是两码事。
　　钟薛高的危机，可能更早的时候就埋下了。